我們可以向梅約診所學甚麼？

這三個月來門諾醫院的主管分醫師、護理和行政三組，研讀《向梅約學管理：世界頂尖醫學中心的三贏哲學》這本書，我自己從中獲得很多啟發。過去我用了幾年的時間進修健康服務組織與研究，大多是偏重探討照護組織內外的某些因素對其成效的影響，或者這些因素與其成果之間的關係，反而比較沒有去看組織本身的運作。學術研究比較感興趣的是有沒有某些因素(使命、價值觀、規模、人才、資訊、市場等)對組織是否會有影響，可是較常忽略一點：有沒有這些因素固然要緊，但更重要的地方可能是這些因素如何運作和搭配。我們不僅要問whether or not？更要去問how？從組織學的角度來看，這本書提供了一個生動的實例，說明一個卓越健康服務組織如何將其重要因素加以緊密配搭，建構出完整的運作體系與營運策略，進而貢獻其本身的成果。看過本書，我們應該會更了解組織的本質、價值/功能以及決定健康照護組織卓越與否的重要原則。

掌握組織管理的核心點

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人力資源策略(下)

PSS World MedicalPSS (Physicians Sales and Services)是一家從供應醫師所需要的醫材起家的大型醫療供應商，遍布美國五十州以及五個歐洲國家，顧客包括醫師診所、獨立診斷中心、長期照顧機構與醫院。PSS的策略是以供應顧客廣泛且完整的醫材項目、排他合約關係，以及親切快速的服務著稱。只要顧客叫貨，公司便透過各地分處在一天內將醫材送到顧客手中，還幫顧客上架；顧客訂貨數量不拘，就算一件也照送，而且訂貨後，顧客不管任何理由要請公司取回醫材，公司都會無條件地取回。該公司早期曾經一度財務陷入困境，銀行不願提供融資，幸虧當時員工出錢購買公司的股票，才幫助公司度過難關，也因此變成一家由員工持股及擁有的公司。這也改變了公司的整個體質與經營理念與文化。比如公司財務完全透明；此外，每一位送貨司機同仁的名片上都印上CEO(公司總裁)的職稱，另外一個實際意義是：每一位司機

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人力資源策略(中)

The Men’s Wearhouse這是一家男性服飾(主要是西裝訂製)連鎖商公司，在成長停滯的服飾市場中逆向操作，成為異數。在美國，服飾業被認為是一種成長緩慢(甚至衰退)、獲利不高的傳統產業；從事該產業的人員一般來說素質不高，所得到的待遇也不算很理想。但該公司卻運用獨特的人才培養策略，突破這些產業瓶頸，而有令人稱羨的成效。這家公司主要的經營策略與理念是藉由一群知識豐富、關心顧客的銷售人員(在此公司中這群銷售人員的職稱是「衣櫃顧問」(wardrobe consultants))，提供優質的服務給顧客，並與顧客建立長期的關係，維護顧客的忠誠度。因此該公司將自己定位為「人的產業」，而不是西裝產業(“we are in the people business, not the suit business.”)。他們認為公司有五種重要的利害關係人(stakeholder groups)，依其

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Michael Porter對美國醫療制度的診斷與處方

Porter不僅對策略管理有很精闢的探討，對美國醫療制度與改革也有長久且深入的觀察與關切。他更進一步將其策略的學說用在對美國醫療制度與改革上面。Porter與維吉尼亞大學商學院的教授Elizabeth Teisberg曾經針對醫療的相關議題發表過幾篇文章，後來他們將這些見解整理並撰寫成”Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results”這本書，並於2006年出版。

據我所知，這本書在美國所得到的評價呈現兩極的現象，醫界與學界認為這本書的觀點過於一廂情願，因為作者對醫療的運作與醫界生態缺乏實際的了解。不過醫管實務界與醫管顧問公司則相當看重這本書所提到的論點，並期待能加以推廣或運用。因此這本書對美國醫療會是產生根本、長遠的影響，還是只是曇花一現的風潮，仍有待觀察。不過我覺得這本書的觀點有不少有別於傳統的另

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Michael Porter的價值鏈分析

Porter在其於1985年出版的”Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance[1]”這本書中提出Value Chain(價值鏈)的架構，試圖對機構或企業的整體的經營活動與活動之間的關係進行系統性的分析，以便能夠瞭解機構的競爭優勢所在，因為Porter認為一間機構的競爭優勢主要來自該機構比競爭對手更能夠將其策略重要性的活動運作並串聯得更好更深入。Porter在後來探討策略、營運，甚至醫療改革時，都廣泛使用value chain的概念。Porter所提出來的分析架構中，value chain analysis與five force analysis可能是被運用得最多且最廣泛的。這兩種分析方法的對象與分析層次不一樣，「五種競爭力量」(five force analysis)的架構是用來分析某種產業的

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Michael Porter的產業競爭分析架構

討論到策略的相關議題，一定會介紹或引用目前任教於哈佛大學商學院的教授Michael Porter所提出的策略學說。雖然Porter的著作很多，涵蓋面很廣，包括企業策略、國家競爭策略等，但是如果要了解他對策略的基本概念，有兩本書是很重要的。一本是在1980年出版的Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors[1]。第二本書是在1985年出版的Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance[2]。在第一本書中，Porter提出三個重要的架構，分別是(1)帶動產業競爭的五種力量(Forces driving industry competition)—用來分析某種產業的競爭結構；(2)分析競爭對手的四個要素

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策略的5Ps架構

在行銷原理中有著名的4Ps或5Ps行銷組合的概念。4Ps是指Product(產品)、Price(價格)、Place(銷售管道)與Promotion(推銷)；5Ps則是由以上的4Ps再加上Position(定位)。其中主要的意涵是說一個成功的行銷方案，必須在這幾個方面有妥善的規劃與設計，產品的品質除以價格就是產品的價值，必須讓顧客覺得物超所值；再來必須考量產品的通路，使得顧客很容易購買到，最後則是透過廣告、公關、活動等推銷手法，讓顧客曉得並對該產品產生深刻的印象。Position可以說是以上4Ps的整體搭配，使得該產品在顧客心目中所形成的獨特感受或評價；也可以說是廠商希望該產品在顧客心中所取得的印象或地位。此外，Position也可以更具體地說是廠商對於該產品的市場區隔，比如該產品的主要使用對象是哪些人？是要打入高價位，還是平價市場？是國內市場、還是國際市場？等等。最近我上健康照護機構的

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人力資源策略

人才是每個機構最重要且最欠缺的資源，每個機構都在爭奪最優秀的人才(the war for talent)。不過這裡可能有一個迷失，認為只要將人才找來機構內任職便萬事OK，機構就可以有非凡的成效。其實另外一個可能更重要與更有效的人力資源策略，是開發機構內現有員工的潛能，使任何一位員工都可以發揮人才的功能，這樣所產生的綜效會比只靠少數幾位明星員工的成果要更為可觀。我最近看一本書”Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People[1]”，就是在介紹這樣的觀念與真實案例。我覺得這本書的書名中的hidden value有兩層意義，一個是指機構內大部分員工的潛能與價值被埋沒了，另一層的意義是指機構的核心價值觀並未被彰顯出來，並與人力資源的發展政策做結合，使得這兩種重要的價值都被鎖藏

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情境模擬分析(Scenario Analysis)

情境模擬分析(scenario analysis[1])或沙盤推演(scenario planning)是策略規劃與管理相當有用的方法。許多其他常用的策略分析工具，如SWOT分析比較是根據過去以及現在的內外情況是去進行分析，而情境分析則是思考未來機構所可能遇到與策略有關的各種情況，找出其中的關鍵影響因素、評估其可能性與對機構的衝擊，以及提出因應策略。此外，機構在策略分析與規劃時，經常是在某一種情境的前提下所進行的，這個情境有可能沒有明白地陳述出來，而是被大家認為是理所當然的。然而如果機構的策略是根據某一個狀況所發展出來的，萬一後來真實的狀況與這個設想狀況不一樣的話，機構可能會陷入全盤皆輸的境地。情境分析是去建構未來可能發生的各種狀況，討論其中的不確定性與影響層面，與擬定應變方案。不過，情境分析不只是一個策略規劃的工具，它其實是一種激發討論、學習、並打開心胸與眼界，去設想各種結果的過程。

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策略分析架構

策略管理包含三個重點：策略分析、策略擬訂與策略執行，其中策略分析是策略管理的基礎工作，由於機構經營管理的環境、市場與機構本身都是處於變動的狀態，因此策略分析也要不斷地進行，才能讓機構在競爭環境中洞燭機先，擬定與執行有效的策略。在策略分析方面，有兩類主要的觀點，一個是市場結構(market structure)觀點，另一個是資源(resource-based)觀點，前者所注重的是機構所處的外在環境與市場的重要影響因素，後者所著眼的是機構本身的資源、條件與能力。到底哪一個觀點比較重要，不同的學者各有主張。我贊同Dr. Luke的觀點[1]，其實兩個都是很重要的情報，必須通盤了解，才能對策略的擬定有所幫助。在管理經營實務上，這兩類的資訊也是都要收集與分析，最常用的方法是SWOT分析，其中S(strengths)與W(weaknesses)是指機構內部的優點與弱點，O(opportunities

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策略是甚麼？

這個暑假要修的第二門課是「健康照護策略分析」(Health Care Strategy Analysis)，授課老師是Dr. Roice Luke；他是一位留著白鬍鬚、臉上掛著笑容、相當平易近人的學者。他的主要研究領域[1]是醫療與健康照護機構的策略，在這方面他有相當多的著作，包括書[2]、章節文章[3]與期刊論文，而且他還花了很多時間，長期收集美國醫院與醫院體系的動態，匯整相關的資料，維護一套他自己的策略分析資料庫。我猜Dr. Luke對策略的關注應該是從他在柏克萊大學唸MBA就開始了，在業界服務幾年之後，他再到密西根大學醫務行政研究所唸博士班，專攻健康經濟學，讓他將策略分析的學理運用到健康照護產業。Dr. Luke對健康照護機構策略的興趣與熱情，還可以直接從他在講授相關主題的時候感受得到。他對美國的健康照護產業(特別是醫院以及與醫院有互動的機構)的動態與發展情況如數家珍，在他生動的

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用組織理論看醫院策略聯盟

美國醫療環境變革與醫院聯盟的背景美國的醫療界從1980年代開始經歷重大的變革，最主要的原因是管理式照護(managed care[1])的逐漸普遍以及1983年實施的DRG制度，造成美國的醫院開始進行垂直與水平整合。垂直整合包括醫院與上游的醫師團體的整合，醫院與下游的長期照顧機構的整合；水平整合則有醫院之間的合併或併購，形成醫療體系，還有醫院間的策略聯盟。這股風潮在幾年前也吹到台灣來。D’Aunno與Zuckerman等學者[2]對醫院(策略)聯盟(hospital federation或hospital alliance)的定義是「為達成既定的共同目標，三家或以上的醫院共享資源，但各自保持相當程度的獨立性的一種組織形態」。醫院聯盟有三個特色：(1)由三間或以上的醫院組成；(2)新會員是經過現有會員挑選或同意才能加入(避免競爭關係)；(3)成立聯盟的管理組織(如聯盟秘書處或管理/營運中心

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